踏上風口從0到1

 

雷軍在金山公司時，通過15年的時間，幫助金山上市。但是他并不是從0到1的創造，因為金山并未改變微軟等公司開創的軟件開發模式。

 

但2011年8月16日發布的小米手機則是一場從0到1的創造。小米公司改變了傳統手機制造商依靠硬件成本定價模式，創造性的將互聯網、增值服務收益計算在成本收益中對手機實施定價。小米公司還開創了嶄新的粉絲營銷、社群營銷、饑渴營銷模式，大幅降低了公司運營成本。同時，小米公司引入互聯網資本玩法，做估值，做預期，讓小米一直可以在資本市場上獲得融資為企業輸血。

 

 

而在這些從0到1的“創造”過程中，小米公司飛速發展，僅用3年時間就做到中國手機市場第一。用雷軍的話說：“唯快不破。”

 

在2014年前，小米一直快速奔跑，一路都是鮮花與掌聲。我們沒有看到從0到1的艱難，反而是屢戰屢勝。這就是“順勢而為”的力量，小米嶄新的模式如同坐上了和諧號與那些坐在汽車上的傳統企業賽跑，迅速沖到了第一名。這也驗證了雷軍的名言：“站在風口上，豬都能飛！”“飛豬理論”不僅適用在小米身上，那些在時代轉折點上，利用新模式顛覆舊模式的企業，在發展初期都是如此。

 

比如，通用汽車用舒適汽車快速超越福特、日本半導體公司用低成本低價模式快速超越英特爾存儲器業務、戴爾利用直銷模式快速超越老牌PC廠商、微軟利用廉價、兼容OS快速超越蘋果OS、Paypal利用快捷網絡支付一舉成為電子支付領袖......只有在時代的轉折點上，踏上風口的公司才可能實現從0到1。但是從0到1并不是難度最大的工程，相反具有強大的“勢能”幫助其沖刺，掩蓋其缺點。

 

深練內功才可從1到N

 

企業實現從0到1具有很大的偶然性，因為“風口”的存在讓企業的真正能力、缺點全被忽略。這就如同我們騎著自行車下坡一樣，這個速度并非你騎車的真實速度，一旦坡度沒了，車速就會降下來，這個時候才是你的真實騎車能力與水平。

 

而這時也將考驗你平時的訓練、功夫是否做到位。果不其然，2015年成了小米最為難過的一年。在《解密小米-互聯網思維下的商業奇跡》中，我寫道：“通過模式創新取得領先后，小米公司必須回歸傳統競爭方式，打持久戰。”

 

2015年，小米公司的問題開始不斷顯露：

1、首個定位2000元以上的小米Note初戰失敗，屢屢降價；

2、小米5本該在2015年8月上市，卻推遲到2016年春節之后，上市時所宣傳的“黑科技”又被網友嘲笑；

3、在網絡上，大量用戶吐槽紅米手機的質量問題；

4、空氣凈化器、充電寶等產品也曝出質量問題；

5、小米的“期貨”模式進行各種調侃，企業的品牌、口碑一落千丈；

6、媒體則推波助瀾，從吹捧到諷刺，從諷刺到毫不留情面的質疑.....

 

雷軍在2016年新春年會上不再談“提速”，而是要“補課”，并號召全體員工回歸初心，真誠的對待用戶，對待產品。為此，小米公司做了大量的改變：

 

1、開始加大技術研發力度，大量申請專利。數據顯示，截止2015年12月31日，小米已經累計獲得發明專利168件，實用新型專利198件、外觀設計專利181件。而這些專利的貢獻者，很多來自小米投資的生態成員公司云米（凈水）、飛米（飛行器）、青米（智能插頭）、紫米、純米、華米、智米、綠米等。

2、在品牌方面，雷軍喊出了“新國貨”的口號。希望小米能夠帶領中國制造業以“工匠精神”打磨產品，也借這一新的口號挽回小米不斷下滑的口碑影響力。

3、為了防止品牌被誤傷，在2016年3月底發布電飯煲的時候，小米開啟了全新的品牌“MIJIA”將除手機、電視、路由器之外的其他小米公司生態產品全都裝入其中。這對于一個新公司來說，也是一件非常漂亮、非常難得的品牌運作案例。

 

無論是加強專利布局、重塑品牌，都體現了小米走向成熟。而且這些工作相比從0到1，更加復雜，更加專業，更加耗費精力，這都要求企業有足夠的耐心和真正的實力，小米還有很多課程要補上。

 

相反那些傳統企業，他們雖然不具備小米公司嶄新的模式創新、互聯網的技術、思維，但是他們在供應鏈管理、研發管理、品牌管理方面的功底，遠遠超過小米這種新公司，而且還漸漸學會了互聯網營銷、思維，這意味著小米曾經的優勢變得不再明顯。2015年，雷軍從信心滿滿，變得焦慮，變得煽情。他反復在各種場合強調小米是創業公司，強調員工要回歸初心，強調工匠精神，希望獲得媒體、用戶的理解與寬容。

 

所以實現從0到1的企業并不值得鼓掌，那些實現了從1到N的企業才是真正的贏家。正如英特爾創始人安迪·格魯夫在《只有偏執狂才能生存中》寫道的那樣：“一個公司的成敗取決于其適應變化的能力。”

 

“生態戰”讓雷軍再找到風口

 

在單獨的手機戰役告一段落后，雷軍將戰火燒到了“生態戰”。這一次，雷軍還有對手么？

 

自從2016年開始，小米公司不再強調手機、電視，反而開始強調生態。在發布“MIJIA米家”品牌的時候，雷軍宣布小米投資的55家創業公司當中的29家屬于零基礎孵化項目，小米生態鏈的支持滲透到創業公司產品價值觀、品牌營銷、渠道、供應鏈管理等各個層面。論業績，目前已有7家創業公司年收入超過1億元人民幣，2家突破10億元人民幣，4至5家公司突破了10億美元的估值。

 

小米的重心之所以從手機向生態轉移，主要是因為手機市場的戰斗大局已定，小米穩坐在手機市場的前兩位中，加之整體市場增長放緩，手機主戰場暫時還沒有可以產生巨大威脅的敵人。

 

而市場風格也在發生改變，善于捕捉“風口”的雷軍已經意識到智能手機風口退去，智能家居的風口正在來襲。而在這塊市場上，雷軍早已提前布局，無論是華為、三星、魅族、中興、聯想都只能望其項背，小米又找到了從0到1的“勢能”。

 

更為重要的是，在智能家居這塊市場上，要顛覆和改變的企業均無優勢品牌，更無還擊之力。做充電寶、路由器、平衡車、凈水器、空氣凈化器......小米已經感受到秒殺這些小型對手的“刺激”。這就如同拿著機槍對一群拿著長矛的“義和團”掃射一樣的痛快，雷軍再次找回了信心。

 

瘋狂布局生態圈

 

雷軍從創辦小米第一天起就一直宣稱“小米是一家互聯網公司”。之所以從硬件入手進入互聯網，是因為“現有的BAT格局下，只有這種模式才能突破。在競爭中，我們步步為營，我們尋找和BAT不一樣的切入點，同時，我們對利潤的追求是很有彈性的，我們不是寸土必爭。”

 

在《解密小米——互聯網思維下的商業奇跡》中，我曾分析了雷軍在創辦小米之前的心路歷程，他從金山總經理退下后，就一直在思考如何能找到顛覆BAT三巨頭的機會，找到與馬化騰、馬云、李彥宏平起平坐的機會。但是在米聊失敗后，他再次感受到了從互聯網軟件切入BAT腹地的難度，于是在智能手機爆發的前夜迅速切入硬件領域。而且，通過雷軍的“順為資本”快速的構建一個以小米手機、路由器、電視為核心的生態圈。

 

這個生態圈主要分為三層：第一層是智能硬件生態鏈，第二層是內容產業生態鏈，第三層是云服務。這三層通過自建、投資、參股等方式不斷被完善。而在這三層之間通過MIUI相互連接，實現信息流動、資金流動，小米自然就成為一家互聯網公司。

 

“順為資本”2011年誕生，于小米公司一樣希望順勢而為。5年來，圍繞著小米生態圈計劃，投資了102家公司，邁過C輪融資的企業13家，這在投資界已經是非常出色的成績了。而且這些項目中，有30%與小米公司一起合投。這些投資項目涉及到硬件、醫療、社交、教育、文娛、游戲、電商、本地生活、房地產、金融。

 

1、為了布局智能家居，特別投資了YOU+國際青年公寓、神工007、愛屋吉屋、寓見城市青年公寓等項目。

 

2、在硬件類項目上，更是投資廣泛，許多投資公司的產品都在小米官網上銷售，比如，潤米（服裝、拉桿箱）、小蟻科技（攝像頭）、九安醫療（智能血壓計）、智米（空氣凈化器）、云米（凈水器）、創米（智能插排）、Yeelink（智能燈泡）、紫米（移動電源）、華米（手環、體重秤）、青米（插線板）加一聯創（耳機）、納恩博（平衡車）等等。

 

3、在內容上，投資優酷、愛奇藝，以及游戲上的西山居；

4、在云服務上投資了金山、世紀互聯。

 

而在對待生態圈企業方面，小米采取的策略是“幫扶”，包括品牌營銷、渠道、供應鏈管理。雷軍和小米公司為空氣凈化器、平衡車等多款產品站臺、做發布會，同時也在小米官網上銷售大量投資企業的商品。

 

這也讓小米公司變成了電商平臺，而且大量商品都是“定制化”，這很像沃爾瑪、美國超市Costco，通過定制化，保證品質、成本。所以小米宣稱自己是第三大電商平臺，僅次于淘寶、京東，這一點也不為過。

 

槍口瞄準BAT

 

在生態圈的布局上，顯然雷軍的小米公司已經與BAT站在了同一起跑線上。在這里我們不得不佩服雷軍的眼光、視野和格局。

 

自移動互聯網普及以來，BAT全都將戰略定位在了“連接一切”，并為此瘋狂的進行投資。而傳統硬件廠商在這方面則是后知后覺，無論是華為、中興、聯想、魅族，甚至是蘋果、三星都沒有對“生態圈”敏銳的嗅覺。

 

因此，小米重新開辟的“生態圈”戰場，這些傳統硬件企業不再是對手。在國內除了BAT之外，360、樂視是唯一兩家參與這場戰役的企業。

 

而在《解密小米——互聯網思維下的商業奇跡》最后一章，我也寫道“小米與BAT不可避免的戰爭”，在后記寫道“四個男人站在了連接一切的起跑線上”，這四個男人就是馬化騰、馬云、李彥宏、雷軍、周鴻祎#四天王一定會有五個人#。由于該書在2014年10月出版所以讓樂視的賈躍亭“缺席”了，現在應該補上。

 

表面上看，生態圈之戰是硬件、內容、云服務之戰，而本質還是互聯網入口之戰。雷軍利用硬件曲線打擊BAT三座大山的夢想，在這場戰役中是否占據了主動地位？

 

我認為，小米公司目前的策略就像是在造一個封閉的“鴕鳥蛋”。蛋黃是小米手機、路由器、電視，蛋白是雷軍投資的一系列硬件、內容、服務等公司，而蛋殼則是云服務。既然是“鴕鳥蛋”，這個蛋的大小一定是有限制的。這些零散的硬件、內容、服務，都需要小米公司這個內核提供“養料”，這包括品牌、渠道、用戶、入口。

 

因此，小米的核心業務、核心品牌若無法繼續強大，這些硬件、內容、服務就很難存活。事實上也是如此，凈水器、空氣凈化器、手環、平衡車等等，所有周邊產品目前全依靠小米在推動。雖然雷軍希望這些周邊產品可以自給自足，可以發展自己的品牌，但假如他們脫離小米，似乎沒有任何競爭優勢。

 

“硬件”作為武器有強烈的排他性，意味著任何硬件公司都成為對手，而不是伙伴。而這就是“硬件”切入互聯網的最大弊病，小米生態圈的這個致命弱點卻是BAT們的強項。

 

BAT也在造“鴕鳥蛋”，但是他們是以一款核心軟件為蛋黃，給周邊投資的公司給養。軟件與硬件不同，屬于“分布式”和“去中心化”，輸出的是真正的能力。BAT以一款核心軟件為中心，利用賬戶體系建立龐大的連接，不局限于任何一款硬件，不排他性合作。

 

1、騰訊公司依靠QQ、微信的賬戶體系，可以分布在無數的設備上，為它們提供入口、用戶以及支付能力。騰訊投資的企業也有自帶入口，自我生存的能力，比如，滴滴、美團、58、京東。

2、阿里巴巴以電商為核心，通過云計算、OS、大數據向投資的公司提供入口、技術服務、金融支付能力，顯然也不受硬件的局限，其可延展的能力更為強大。阿里巴巴投資的大量公司都自身具備品牌、營收能力，不依靠阿里巴巴存活。

3、百度也是如此，依靠搜索為核心。通過云計算、人工智能，將自己的技術能力、入口廣泛的輸出給任何企業。

 

雷軍也意識到這個弱點，他講“盡可能廣泛結盟，和大家協同”，雷軍天生的左右逢源性格，讓他總是善用合作的方式利用其它企業的優勢。

 

但是小米目前采取的生態圈戰術，更像是2010年前的騰訊，以封閉的方式造蛋。而互聯網的未來則是開放、共享，去中心化、分布式連接，當BAT紛紛采取全新的開放戰略的時候，小米卻自我封閉，這種打法勝算幾何？

 

更值得一提的是，小米手機、電視、路由器這三大核心業務也并非穩如泰山，這也決定著小米生態圈的穩固與擴展。小米手機只占14%的市場份額，硬件產品很難實現30%以上的市場份額，因為硬件產品的競爭屬于多象限戰，涉及品牌、工藝、渠道、價格等復雜的因素，而軟件與互聯網則可輕松的實現壟斷。

 

我認為這并非是在唱衰小米的生態圈，而是在闡述一個基本事實。如果雷軍想要與BAT戰斗，就必須做到壟斷性的市場占有率，這是互聯網的規律。所以這場戰役不發動則好，一旦發動這意味著小米與BAT徹底決裂，也將促進BAT與其他硬件、服務、內容企業結盟，這并不是一場秦戰六國的好戲。