狼，一種群居、擅于團隊作戰和長途追逐目標、擁有超常耐性的動物，不知從什么時候起，在中國社會中獲得了圖騰般的崇拜，從《狼圖騰》圖書到《狼圖騰》電影的受追捧，無不是這種社會文化的反映。

而在商界，這種崇拜則登峰造極，被認為是目前中國國際化程度最高的企業的華為，就一直被認為是狼性文化的典范——盡管據說華為官方并不這樣認為——而很可能正是華為的成功，讓這種富于攻擊性的文化成為企業界的時尚，以至于很多公司在試圖做出改變時，習慣于將狼性文化作為改變的方向，從幾年前的百度，到這兩天熱炒的巨人網絡。

后者是一家游戲公司，這兩天該公司的創始人史玉柱宣稱，要趕走那些擁有好人緣但不出業績的“老白兔”，轉而將高薪、股票分給“狼”們。史的言論引發了廣泛的爭論，支持的一方包括了獵豹移動創始人傅盛，而反對的一方則對“狼性”文化本身提出了擔憂，當然還有一些人可能本身就是史所說的“白兔”本人們。

這反映了另一個現實：中國人對狼性文化表現出一種復雜的情感，一方面，對于那些胸懷遠大目標的企業家或者政治家們而言，激發人性中的狼性就成為屢試不爽的戰略，而旁觀者們也習慣因為對成功的崇拜而對這些人所秉承的文化而津津樂道，但對于那些不想成為“狼”的人，或者已經做累了“狼”的人而言，狼性成為一種奴役、從而要逃離的力量。

在這種沖突的背后，潛藏的是企業家、企業、員工與社會之間關系的模糊。中國一直缺乏基于市場化的商業文化，政府和社會也缺乏一套明晰而行之有效的監管企業行為的法律，甚至對如何定義自身與企業的關系也尚在探索中，員工的職業化文化和企業的生態文化也就如無根之木。這樣一來，人性便扮演主要角色——企業家傾向于為利益最大化而不考慮手段，而每個員工心目中都有一個“小白兔”的夢想。

從一個獨立的商業觀察者的角度，尹生本人對狼性文化持謹慎態度，主要考慮的是它在執行中可能存在的變形也許會給企業帶來的傷害。狼性文化表面是對速度的追求，深層次是對成功的沉醉，而本質上是傳統成王敗寇思想的驅使。

這種文化并不利于創新文化的建立，同時稍有不慎還可能開啟公司內斗的潘多拉盒子，而最嚴重的是，它可能泛濫為一種為公司或個人目標而不擇手段的文化，這在生態越來越重要的商業環境中將處于非常不利的局面。

狼性文化似乎更適于確定的可拆解的目標，比如傳統的企業級市場，在強調運營、瞬息萬變的互聯網領域，對這樣的目標的迷戀可能本身就是一種風險，因為狼性文化對于那些不明確的、隨時處于調整中的目標缺乏足夠的適應彈性。作為狼性文化的集大成者的華為在互聯網領域的受挫，部分原因也是如此。

華為早期的核心業務是為電信運營商提供基于設備的解決方案，而全球最重要的電信運營商不超過100家，這為華為拆分目標提供了前提，同時，當時的中國研發人員成本低廉，而華為提供的期權激勵和收入又是那么有吸引力，足以將每個員工改變為血性十足的狼。

但你會發現，現在華為已經很少提與狼性相似的字眼了，也許是因為它正在努力成為獅子，獅子需要建立生態和規則，狼的嗜血和游擊習性與獅子的追求背道而馳，反而會招致當地社會的敵意。同時，讓每個人成為狼的社會和機制紅利也已經消耗得差不多，此外，它正進入消費品行業，目標的可拆性下降，而公司層面的整體運營能力取代了單個項目突破性成為新的關鍵指標。

而綜觀那些少之又少的狼性文化的成功者，你會發現，與其說這些企業的成功是因為狼性文化，不如說是因為領導人的遠見與領導力，比如任正非之于華為，比如馬云之于阿里巴巴。實際上，當這些企業成功后，他們面臨的下一個最大挑戰，就是如何使企業回歸正常——在企業不可避免地進化為狼與大白兔共存的高級生態時，如何繼續保持公司的遠見和領導力。

相比而言，在蘋果、谷歌、Facebook這些美國公司那里，你很少聽到狼性文化，但這并不意味著它們就缺乏戰斗力，對他們而言，團隊文化、績效文化、生態文化是員工與企業、企業與社會關系的不可分割的共識的一部分，而在創始人的遠見與領導力這一點上，它們與中國最優秀的企業之間并無區別。

但對于那些處于創業初期、生存艱難的公司而言，失敗的機會成本很低，像狼群一樣去戰斗仍然有可取之處，因為這時企業需要將有限的資源發揮到極致，不放過任何機會（目標）。但別忘了，狼群之所以為狼群，首先需要一頭身先士卒的頭狼，同時它們共享所得獵物。白兔往往也并非生而為白兔，往往是因為缺乏一頭使它們成為狼的頭狼，以及使它們成為狼的獵物分享機制。