目前的市場正在逐漸達成一致，互聯網醫療無法成為一個新興的互聯網領域，只能作為傳統醫療服務的補充和有效工具。但是，仍有多重問題困惑著市場，線上服務如何與線下服務進行整合，互聯網醫療的獲客渠道如何在B端和C端之間平衡，互聯網醫療的營收如何在與B端的博弈下增長？

資本高歌猛進了一年之后突然嘎然而止

對于從互聯網轉過來的投資者和創業者來說，思維的慣性導致他們始終認為流量和用戶數是在醫療行業發展的首要前提，至于營收和增長的可持續性在先期都不被考慮。正是這種僵化的思維導致整個市場出現了明顯的誤判，以為花錢買流量和用戶就能做好醫療服務。

當然，市場很快就做出了自我修正，在資本高歌猛進了一年之后突然就嘎然而止。伴隨著資本的裹足不前，醫療服務特別是互聯網醫療服務市場的投資日趨理性。但什么樣的模式是有價值的，哪些項目最終能獲得長遠的發展，市場仍非常惶惑，未有定論。本文從C端的成長性來簡要分析互聯網醫療服務的未來方向。

B2C模式醫療服務的弊端

在現代社保體系構建之前，醫療服務與其他服務一樣更多的是直接的B2C模式。但這種模式雖然簡單直接，但弊端也非常明顯。

第一，醫療服務方缺乏制衡，沒有人對醫生進行監管和控制，這一方面導致醫療資源的浪費，另一方面病人也沒有辦法去維護自己的權利。與醫生相比，病人是弱勢群體，各種欺詐和誤導都會導致對病人造成損害。因此，從前的社會對醫生的道德要求是很高的。

第二，疾病的風險保障缺乏。由于沒有社保體系，一旦個人得了大病就可能傾家蕩產，這無論對個人或家庭來說都會產生巨大的風險。

第三，由于病人全部自費，對價格的敏感度高，大量疾病也沒有經濟負擔能力，這導致醫生和醫療機構的規模始終無法做大，也制約了醫療機構自身的發展。

因此，社會保障體系建立的作用是巨大的：個人風險得到一部分保障，作為第三方的支付方代表病人去有效制衡醫療機構，醫療機構的營收也能獲得較快的增長。

第三方支付體系的建立反過來對醫療服務的生態做了很大的重組，醫療服務的模式不再是B2C，而是B-B-C。醫療服務方首先是面向支付機構獲取賠付資格，從而能獲取來自支付方的引流，最終帶動客源的增加并獲得更多的賠付。但是，當加入保險的醫療服務網絡后，在同一網絡內的競爭對手能否成功發展則主要依靠面向C端用戶的服務能力，這又是另外一種獲取發展的能力。

C端的爆發式增長將最終被證明只是市場的想象

在一個支付方多元的市場，首先是2B的能力決定了其未來的發展能力，而非2C。而在一個支付方單一的市場，醫療服務面向C端的能力更為重要，但支付方單一會制約服務的覆蓋能力和水平，壓制服務的創新和多元化。

無論支付方是否多元，任何線上的醫療服務都首先是建基于線下，無論是獲客能力還是營收增長，都取決于B端而非C端，所謂C端的爆發式增長將最終被證明只是市場的想象。下面將從三個方面來簡述這一問題。

首先，在一個由支付方主導的醫療服務市場，線下醫療服務的獲客能力取決于能否被足夠多和足夠大的支付機構所接納進入其醫療服務網

當然，線下醫療服務的核心還是能否提供優質有效的服務，否則即使能進入賠付網絡也無助于其發展，但加入醫療網絡是其發展的前提。從中國現狀來看，由于醫保是最主要的支付方，一家醫療機構尤其是大型醫院如果沒有醫保覆蓋，是很難吸引用戶并獲得發展的。

同理，對于線上的醫療服務來說，首先是尋求支付方而非直接面向C端的大眾用戶，這是其發展的前提。從美國互聯網醫療發展的模式來看，直接面向C端的商業模式只有銷售硬件的如Fitbit等算是成功，其他無一例外都沒有突出的模式。而面向B端進行銷售的模式則大獲成功，比如第一家上市的遠程問診公司Teladoc，只面向企業和小型醫療保險網絡銷售其服務，從而快速占據了市場。

由于美國支付方多元且大公司的醫療開支巨大但控費需求明顯，面向團體的銷售不僅能快速帶動自身市場規模的增長，也能幫助團體客戶有效控制醫療成本的上升。任何能幫助團體客戶直接削減醫療成本的醫療服務模式創新，都能受到市場的歡迎。

而在獲得B端的支持后，自身的服務能力則成為能否擴展的關鍵，而這又反過來與能否獲得B端支持互為表里。如果服務能力強并確實能提升用戶的健康水平，支付方則更愿意采購這類服務，最后支持這類模式繼續快速擴張。而支付方一旦發現這類模式對其控費的意義不大，則會停止采購，而這類公司的發展就會陷入困境。

其次，對于線上的服務形態來說，即使獲得支付方的支持，獲客的有效路徑仍然集中在B端

以慢病管理為例，由于與保險公司在承接團體客戶的保單時會不可避免的添加一些慢病人群進入，為了控制最耗費醫療資源的慢病人群，保險公司就有動力去采購相關的慢病管理服務來配備給這些慢病人群，而非去為已經存在的慢病管理公司自身的用戶付費。由于保險公司不會為非會員付費，慢病管理公司的客戶來源完全依賴于保險公司，而非自己去市場上通過廣告或其他市場推廣手段去獲取的。因此，無論是從獲客能力還是提升營收的角度來看，互聯網醫療服務本身就是直接面向B端而非C端。

當然，正如前述那樣，在獲得了支付方引流的用戶后，互聯網醫療的服務能力是考驗其能否持續發展的核心因素。如果不能讓保險公司看到提升個人健康能力從而控制醫療開支的效果，對這類服務的采購很快就會被終止。因此，目前能夠直接控費的項目是發展最快的，比如遠程問診可以直接降低問診費用就獲得了大量采購。而慢病管理的效果是需要長期驗證的，保險公司的采購是沒有那么爽快的，這就制約了其快速擴展的可能性。

最后，如何與B端博弈并獲得自身的增長？

對于互聯網醫療來說，由于自身并不提供全職醫護人員，主要依靠醫療機構和醫生，如何與他們進行協同來共同為病人提供服務是自身發展不可或缺的另一極。

在2013年美國醫改之前，醫療機構和醫生對于提升病人的健康狀況是沒有太大的動力的，因為病人看病次數越多，他們獲得賠付的數額越大。但由于醫改采取價值醫療的理念，是從結果來付費，這迫使醫療機構和醫生必須更多的采取各種措施來控制病人的病情，也迫使他們主動的參與到各類相關的線上和線下服務中去，互聯網醫療也因此獲得了服務方的支持。但很多服務并不是僅有醫生就能做好的，比如在慢病管理中就引入了減重課程中的教練這一角色，更好的輔助用戶控制自身的病情。

從上述三點來看，中國的互聯網醫療服務一開始就主打直接面向C端的市場是注定要失敗的。但這確實也是中國市場的無奈，最大的支付方——醫保秉承著廣覆蓋低水平的政策，是無法去覆蓋更多有價值的醫療服務的，只能覆蓋問診這一領域本身。而中國的問診價格又很低，沒有直接控費的動力。

而且，醫療機構和醫生并不是按照價值考核，除了科研他們也沒有動力去提升病人的健康狀況。這就導致服務方與互聯網醫療的意愿完全不一致，也很難依靠服務方去推動自身的規模性發展。

因此，無論是從引流獲客、營收增長還是與服務方的博弈來說，互聯網醫療在中國都沒有發展的動力和能力。直接面向C端的服務模式更多的是一種市場的想象力，而非真實可行的路徑。

不過，這并不意味著互聯網醫療在中國完全沒有發展空間，互聯網醫療未來的發展路徑仍將集中在B端而非C端。