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反擊B2B剛需論：扎堆找剛需是哪門子的邏輯
2016-04-237198微加互聯
在我們行業里，有一股有關剛需的論調甚囂塵上，認為企業服務市場應該優先選擇企業的銷售營銷環節來進入，因為這是中小企業的剛需痛點（銷售很疲軟，東西不好賣），而像明道等做協作、效率類工具做的事情無法滿足客戶的剛性需求，更加不會踴躍買單。對這個論調略有修正的觀點是剛性的需求僅僅存在于企業的交易環節，不僅包括銷售，還可以包括采購，反正只要和做生意有關的都帶有剛需的特點（must-have），除此以外的需求都很疲軟（better to have）。
在我們行業里，有一股有關剛需的論調甚囂塵上，認為企業服務市場應該優先選擇企業的銷售營銷環節來進入，因為這是中小企業的剛需痛點（銷售很疲軟，東西不好賣），而像明道等做協作、效率類工具做的事情無法滿足客戶的剛性需求，更加不會踴躍買單。對這個論調略有修正的觀點是剛性的需求僅僅存在于企業的交易環節，不僅包括銷售，還可以包括采購，反正只要和做生意有關的都帶有剛需的特點（must-have），除此以外的需求都很疲軟（better to have）。
是不是剛需本來并不值得辯論，但這個論調的潛臺詞是創業者和投資者因此應該優先選擇進入這些領域，其他非交易導向的B2B服務應該靠后站。這我必須站出來為所謂的“軟需”應用市場說幾句公道話。
一類應用是不是企業的剛需完全取決于用戶的業態，認為銷售管理是大多數企業的剛需實在偏狹，持這個觀點的人對企業運營模式的多樣性缺乏了解和認同。我在老家的同學開辦了多年的外貿工廠，至今只有三五位銷售人員，整個公司300多人最核心的工作就是龐雜的訂單交付，要確保每一顆螺絲釘都沒有搞錯，對他來說，ERP可能是剛需；我大學同學創業開辦的廣告公司，十年來服務的客戶也沒有超過100個，對他來說最煩惱的是創意生產怎樣不枯竭，怎樣讓內部團隊高效參與龐雜的客戶溝通；我更多的做互聯網產品的朋友壓根就沒有B2B銷售管理這件事，獲取用戶，留存用戶，精益運營產品才是他們的核心使命。我并不相信有任何一個交易導向型的產品能夠滿足如此多元的企業需求。
今天中國的中小企業沒有廣泛接受協作平臺理念，這一點我同意。但至少有一大群理念認同的先進企業是把效率和協作作為核心需求來看待的。所以我們剛需和軟需之間并無分別，不同的客戶選擇了不同的產品，我們也對應地選擇了細分市場。只不過我相信協作所針對的細分市場會日長夜大，原因有三：人越來越貴，組織越來越去中心化，跨企業邊界的協作越來越多。
我們看似軟需的協作元素—溝通、任務、日程、知識組合，看似簡單，實際上是像萬金油一樣的家庭必備良藥。頭痛可以擦，中暑可以擦，蚊蟲叮咬也有奇效。是的，如果得了癌癥，你需要滿世界找一款昂貴的特效藥，但你不得不承認阿斯匹林是全世界銷量最大的藥品。誰是剛需呢？
我在兩年前第一次看到制造業使用明道的時候，自己都大吃一驚，他們居然能夠每月創建數萬個任務，而且每天高頻度地更新，原來他們把它活用到了跟單生產的全流程，難怪用得這么兇殘。同樣是溝通功能，不同行業交換的是不同的信息，同樣是任務，不同企業完成不同的價值生產過程，同樣是知識，每個公司擁有不同的結構和內容。但他們都可以被一個簡單一致的框架所支持，就像萬金油一樣好用，也像阿斯匹林一樣便宜。
商業上，從來就沒有剛需市場優于軟需市場的邏輯。我們容易選擇剛需市場來做無非是洞察力方面的懶惰。世界上的剛需產品和軟需產品都多了去了，兩者都能夠產生巨大的收益，誕生偉大的公司。而且，容我不客氣地指出，剛需市場盛產雷同產品和企業尸體。
遠的咱們我們就不說了，就說IT行業，從早年的巨頭企業，到微軟的操作系統，Office軟件，搜索引擎，社交網絡，沒有一個領域在它誕生初期被證明為剛需產品，但他們都很快煥發出勃勃生機，成為市場的絕對主流。企業市場，但凡已經被廣泛認為是剛需的領域，很快會成為一片紅海，如果你缺乏獨特的技術競爭力和成本優勢，還是趁早轉型為妙。
有人舉出Salesforce的反例，認為這是一個多么好的依靠銷售管理切入的成功案例啊。那你真是不了解Salesforce產品內在，Salesforce其實很早就是Anyforce了，只是懶得改公司名字。
我絕少指摘行業，因為我相信市場的長期演化力量，但是市場經常短期失靈這事我也相信。所以寫這篇行業批評也有個目的。我們做軟需的其實從來沒有否定過剛需產品的價值，但反過來，看中剛需市場的企業完全沒有必要低估效率，協作類應用市場。我們要好好合作才是。
B2B市場受資本關注是多么好的事情啊，我們可以有更多的資源和投入去發掘行行業業，各色各樣的問題。但進入一個市場，觀察，思考和研判可以更深刻和全面一些，扎堆找剛需是哪門子的邏輯？
是不是剛需本來并不值得辯論，但這個論調的潛臺詞是創業者和投資者因此應該優先選擇進入這些領域，其他非交易導向的B2B服務應該靠后站。這我必須站出來為所謂的“軟需”應用市場說幾句公道話。
一類應用是不是企業的剛需完全取決于用戶的業態，認為銷售管理是大多數企業的剛需實在偏狹，持這個觀點的人對企業運營模式的多樣性缺乏了解和認同。我在老家的同學開辦了多年的外貿工廠，至今只有三五位銷售人員，整個公司300多人最核心的工作就是龐雜的訂單交付，要確保每一顆螺絲釘都沒有搞錯，對他來說，ERP可能是剛需；我大學同學創業開辦的廣告公司，十年來服務的客戶也沒有超過100個，對他來說最煩惱的是創意生產怎樣不枯竭，怎樣讓內部團隊高效參與龐雜的客戶溝通；我更多的做互聯網產品的朋友壓根就沒有B2B銷售管理這件事，獲取用戶，留存用戶，精益運營產品才是他們的核心使命。我并不相信有任何一個交易導向型的產品能夠滿足如此多元的企業需求。
今天中國的中小企業沒有廣泛接受協作平臺理念，這一點我同意。但至少有一大群理念認同的先進企業是把效率和協作作為核心需求來看待的。所以我們剛需和軟需之間并無分別，不同的客戶選擇了不同的產品，我們也對應地選擇了細分市場。只不過我相信協作所針對的細分市場會日長夜大，原因有三：人越來越貴，組織越來越去中心化，跨企業邊界的協作越來越多。
我們看似軟需的協作元素—溝通、任務、日程、知識組合，看似簡單，實際上是像萬金油一樣的家庭必備良藥。頭痛可以擦，中暑可以擦，蚊蟲叮咬也有奇效。是的，如果得了癌癥，你需要滿世界找一款昂貴的特效藥，但你不得不承認阿斯匹林是全世界銷量最大的藥品。誰是剛需呢？
我在兩年前第一次看到制造業使用明道的時候，自己都大吃一驚，他們居然能夠每月創建數萬個任務，而且每天高頻度地更新，原來他們把它活用到了跟單生產的全流程，難怪用得這么兇殘。同樣是溝通功能，不同行業交換的是不同的信息，同樣是任務，不同企業完成不同的價值生產過程，同樣是知識，每個公司擁有不同的結構和內容。但他們都可以被一個簡單一致的框架所支持，就像萬金油一樣好用，也像阿斯匹林一樣便宜。
商業上，從來就沒有剛需市場優于軟需市場的邏輯。我們容易選擇剛需市場來做無非是洞察力方面的懶惰。世界上的剛需產品和軟需產品都多了去了，兩者都能夠產生巨大的收益，誕生偉大的公司。而且，容我不客氣地指出，剛需市場盛產雷同產品和企業尸體。
遠的咱們我們就不說了，就說IT行業，從早年的巨頭企業，到微軟的操作系統，Office軟件，搜索引擎，社交網絡，沒有一個領域在它誕生初期被證明為剛需產品，但他們都很快煥發出勃勃生機，成為市場的絕對主流。企業市場，但凡已經被廣泛認為是剛需的領域，很快會成為一片紅海，如果你缺乏獨特的技術競爭力和成本優勢，還是趁早轉型為妙。
有人舉出Salesforce的反例，認為這是一個多么好的依靠銷售管理切入的成功案例啊。那你真是不了解Salesforce產品內在，Salesforce其實很早就是Anyforce了，只是懶得改公司名字。
我絕少指摘行業，因為我相信市場的長期演化力量，但是市場經常短期失靈這事我也相信。所以寫這篇行業批評也有個目的。我們做軟需的其實從來沒有否定過剛需產品的價值，但反過來，看中剛需市場的企業完全沒有必要低估效率，協作類應用市場。我們要好好合作才是。
B2B市場受資本關注是多么好的事情啊，我們可以有更多的資源和投入去發掘行行業業，各色各樣的問題。但進入一個市場，觀察，思考和研判可以更深刻和全面一些，扎堆找剛需是哪門子的邏輯？
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