昨天（4月22日），上千名創業者齊聚成都，來參加虎嗅F&M創新節成都站。毫無疑問，這是本地創業者近期最大的一次聚會。當天成都創業朋友圈被刷屏的盛況就不一一截屏了，在此分享兩張舞臺上下的的手機照片，可以簡單感受下。

 

一整天有數十位演講嘉賓分享了他們的創業經驗，從成都本地的草根創業者到專門為此飛到成都的阿里、京東的有關業務負責人。后續相關文章虎嗅會陸續整理放出，本文以唱吧CEO陳華和豬八戒網CEO朱明躍兩位嘉賓的演講為樣本，來看看兩位創業者是如何思考創業這件事兒的。

 

之所以選擇二者，是因為他們的經歷看似截然相反，卻又有共同之處。

 

陳華的唱吧可以說順風順水，享受過五天的時間、一分錢不花就沖到App Store第一名、并在總榜前五名待了三個月的成功，并且似乎成功躲過了金融危機、股災。按照陳華的經驗，他認為，

 

1）唱吧抓住了當時時間點的風口，就像雷軍說的，就想成為一個風口上的豬，能夠把自己給吹起來；

 

2）創業是事業，而不是生意，要做一個第一天就要站出來能夠改變這個社會，能夠影響非常多人生活的一些創新的產品形態，這樣的東西才是最受投資人歡迎的；

 

3）盡量避開巨頭的鋒芒，有些人覺得自己特別牛，BAT做的事情我也要去做，要盡量的避開，而且不要讓它關注到你，這是最好的，尤其是別要太早的站隊；

 

4）最優秀的商業模式是去賺取競爭對手想象不到的錢；

 

5）不管你缺不缺錢只要你產品有進展你就去融資，保持你賬上有錢，多融點錢一定不是壞事情；

 

6）享受經濟危機，因為經濟危機是最好的把所有的競爭對手全部干掉的好時機。

 

而豬八戒網似乎又代表了一種“失敗”。按照朱明躍的話說，豬八戒網做的是最爛的生意，七次“騰云”行動，幾乎都是失敗的。但是就是在這種看似失敗的過程中，讓豬八戒創立十年仍然活得好好的，為什么？

 

朱明躍說，豬八戒網有四大法寶，看起來非常實用：

 

法寶一：堅持兩大創新：產品的創新和商業模式的創新。七次“騰云”行動，雖然沒有賺到錢，但是賺到了一堆用戶和數據，而這些數據是一個海洋，讓豬八戒網從傭金模式轉變成了鉆井模式。

 

法寶二：價值驅動。“如果這個平臺只有商業價值，那是生意人干的事兒，如果只有社會價值，那是政府該為人民服務的，我們做的豬八戒必須既有商業價值，又有社會價值。”

 

法寶三：充裕的現金流。“創業者一定要看好自己的現金流，我們可以去忍受長時間的寂寞，但是我們不能沒有現金流。”

 

法寶四：向下負責的心態。“你不僅僅是做一個創業，你更重要的是為員工提供一個平臺，對員工的工作結果、對他的成長負責，那么你才可能真正的從一個創業者變成一個領導，有人去追隨。”

 

因為他們說得實在太好了，所以我們只進行了一個微不足道的刪節，兩個演講加起來有6000多字，不妨多點耐心。以下是兩位嘉賓的演講實錄：

 

唱吧CEO陳華：踏準風口，做有強大生命力的產品

大家好，很高興來到成都，我來成都的次數不是很多，剛好這次很有緣，能夠在虎嗅的F&M節上跟大家一起來分享一下我在創業上的一些經驗總結，希望對在座的創業者有所幫助。

 

我是唱吧的CEO陳華，唱吧是2012年上線的APP，加入了整個互聯網的浪潮，而且通過一個非常好的娛樂方式——K歌的方式，在移動互聯網上快速圈到巨大的客戶。

 

如何踩準風口？

 

我們花了五天的時間，一分錢不花就沖到第一名了，在總榜前五名待了三個月。這個增長速度，到現在為止很少能看到比我們爆發力更強的產品。到今天唱吧已經有3億激活用戶，每個月有幾千萬用戶在玩，而且我們現在已經變成一個圍繞K歌和音樂為主的社交娛樂平臺。

 

我們最近剛好也在隔壁城市重慶開一家唱吧KTV，大家知道其實唱吧抓住了當時時間點的風口，就像雷軍說的，就想成為一個風口上的豬，能夠把自己給吹起來。

 

但是風口怎么發現呢？是很好發現的，我們每天看各種各樣的媒體，尤其是虎嗅，你可以發現這些媒體上的文章，在每一個時間段里面，占比重最大的內容就是這個時間點最大的風口。

 

這個是很容易去看的，我們看最近的新聞，我看到這些媒體里面，大概有20% - 30%的比重是在講VR，有一些比重是在講手機直播，有一些講所謂的人工智能……在一個時間段內，媒體報道很集中的方向是非常少的，這幾個方向就是屬于這一個時代的好的風口。

 

從2008年金融危機之后，去年開始出現比較大的股市動蕩。這從2010年的電商團購的創業潮，到2011年的移動互聯網的創業潮，到今天比較知名的公司，比如說像美團、聚美、陌陌，還有微信、唱吧，都是在非常集中的2010、2011、2012年的時間點出來的。

 

到2013、2014年的時候，就開始出現互聯網金融，尤其是2014年的時候，發現互聯網金融和O2O成為一個極其集中的一個熱點。在這個熱點大量的O2O都拿了很多的錢，各種上門的服務。但是也許你會覺得說這種做法有點屬于追潮流，但是你要考慮的一點是什么呢？如果在這個風口時間點，你拿到集中的領域，比如說O2O的方向，你融到一筆錢，你可能發現你當時的選擇方向是不對的，但是因為你有錢，你可以很快轉變方向，找到更適合的東西，這個有時候是不得不做的選擇。

 

創業者選擇應該如何選擇創業方向和產品？

 

很多人創業的時候，覺得自己特別的聰明，特別能干，會覺得說有一個想法，其實五年前、十年前雖然有人干過，但是可能當時這個團隊不怎么樣所以就沒有把事情做成——“我覺得自己很聰明，我能把這個事情做好，所以我今天就做這個事情。”

 

這個是非常危險的，這個方向是不會特別受歡迎的，這個方向是十多年前就已經在做的方向，已經有公司在做這個方向，今天你再跑出來說我要挑戰這個方向，這種項目是不會拿到投資人的錢的，因為它不符合這個時代，所以這點非常重要。

 

有一種創業我不是特別看好的，但也是活得很好的創業方向，就是做生意。有人說我想創業，我想到開一家雜貨店，這個叫不叫創業？這個是叫創業，但是這種創業存在非常大的問題，因為它的可復制性，它的創新性各方面是不夠的，他只是一個生意。

 

那么什么叫事業呢？就是我們不要去做這個非常小的生意，我們要做一個第一天就要站出來能夠改變這個社會，能夠影響非常多人生活的一些創新的產品形態，這樣的東西才是最受投資人歡迎的。就像你今天說我要去開一家店，我相信沒有一個投資人會給你錢，但是你今天站出來說我要開一千家店，投資人就覺得挺興奮的，這就是區別，就看你的野心和夢想有多大。

 

我們選擇方向的時候，產品是今天所有創業公司最核心的競爭力。只有你的產品真正解決了用戶某種核心的需求，你在這個產品的創新上能夠用先進的科技，去創造不同的體驗，這樣的話，你才能夠快速的獲得成功。如果你有一萬個用戶，這一萬個用戶就有口碑傳播的能力，可以告訴一百萬個用戶。當年的唱吧就是這樣實現了一傳十、十傳百，這樣的快速的傳播，只有這樣才能有非常低的傳播成本、取得很好的成果。

 

唱吧我們當時做的最主要的創新，就是把現實生活中的KTV搬到手機上，讓用戶隨時隨地都能享受K歌的樂趣。同時我們做了一個排行榜，因為打榜就有明星，有明星就會有粉絲群，就構建了今天的唱吧的生態。

 

我們選擇的時候要盡量避開巨頭的鋒芒，有些人覺得自己特別牛，BAT做的事情我也要去做，要盡量的避開，而且不要讓它關注到你，這是最好的，尤其是別要太早的站隊。

 

商業模式上有很多可講的東西，有很多人在創業的過程中，老是覺得別人這么賺錢，我也要這么賺錢，這是不對的。最優秀的商業模式是讓你的競爭對手最賺錢的東西，到你這里，你不賺錢，或者是非常低的價格，你去賺取他想象不到的錢，這個時候你的對手會非常痛苦，不知道怎么跟你競爭。

 

為什么說優秀的公司應該享受經濟危機？

 

今天是一個經濟危機的時間點，從去年6月份的股災開始，就明顯的看到一個巨大的變化：投資人不想投資了。我覺得這個變化還沒有完全的轉變過來，如果大家去找投資人聊的時候，就發現他們比以前要謹慎很多，甚至很多投資人根本就找不到，很多投資人已經休假去了。

 

當你發現今天市場很好的時候，其實不管你缺不缺錢只要你產品有進展你就去融資，保持你賬上有錢，多融點錢一定不是壞事情。在經濟危機前一定要有一個心態，就是投資人他們是商人，什么叫商人，商人是逐利的，投資人一定是不會去雪中送炭，只會錦上添花。他是一個商人，他要考慮他的投入和回報，他不是做慈善的所以能早一天賺錢就早一天賺錢，能早一天做收入就早一天做收入。

 

但是也不見得第一天就要做收入，你產品剛上線的時候你不做收入是可以的，如果過了個時間點，就要趕緊著急多想想辦法，能賺點錢就賺錢，但是這個一定要圍繞自己的核心產品，不要去賺一些外快。

 

當經濟危機來的時候，當你發現出現大的股災，出現投資人有悲觀情緒的時候，就要趕緊動手，動什么手呢？開源節流。如果你發現自己的人多了，就主動裁員，主動節省開支，你一定要在經濟危機有苗頭的時候主動的把成本降下去。如果到一定階段降不下去了，我相信投資人也會理解。如果經濟危機來了大半年了，你還在隨便燒錢，那最終倒霉的就是創始人自己。

 

還有就是要開源，在經濟危機時期要做一些和業務不相關的盈利，因為如果有可能熬過了經濟危機，你就會成為這個行業的巨頭。

 

每一個經濟危機都可以讓很多不成熟的公司死掉，所以經濟危機對于優秀的公司可能是一個很好的機會。如果你是一個賬上很有錢的公司，你是一個非常強大的團隊，你是一個有盈利能力的公司，你就要享受經濟危機，因為經濟危機是最好的把所有的競爭對手全部干掉的好時機。

 

如果別的人在拼命的裁員的時候，也許你就應該拼命的招人，如果別人在拼命的省錢的時候，你就拼命的推廣、去搶用戶，所以這是對優秀的公司最好的時間點。當經濟危機過了之后，這家公司就可能成為獨角獸。如果有錢的公司，有戰斗力的公司，一定要抓住經濟危機這個機會，對你是一個很好的機會。

 

在資源泡沫的時候，競爭是血腥的，也是很容易成功的。

 

豬八戒網CEO朱明躍：豬八戒靠什么熬過這十年

我剛才在臺下靜靜的聽各個項目的路演，聽大咖陳華講的創業的干貨，包括我聯想到自己十年的創業歷程，腦海當中浮現出四個字：都不容易。大家說是嗎？

 

豬八戒是一家創業十年仍然還在創業的一家公司，我最近一直在思考這樣兩個問題，第一個問題就是豬八戒到底是什么樣的公司？第二個問題這10年我們到底怎么活過來的？

 

很顯然，第一個問題——豬八戒到底做什么的？實際上最開始很多人說我們做懸賞，我們做威客，我們做標志的設計和交易。后來發現這個太難做了，原因在于一個企業、包括我們在座的創業企業，一輩子就只需要一個標識，嚴重低頻，嚴重非標，非專業買家做復雜購買，這樣的生意豬八戒來做。

 

后來我們做了這個最爛的生意之后，我們說雖然這個切入口很難，但是我們希望我們還是應該有一點遠大的理想，有一個巨大的前景，不然沒辦法在我們投資人面前講故事。所以我們說是第三產業的服務業的交易平臺。這夠大了吧？第三產業和互聯網相乘他一定等于一個大未來。但是做了八九年之后，我們發現第三產業的范圍的確是太大了，包括唱吧KTV唱歌，也是第三產業，點評做吃飯的生意，也是第三產業……

 

豬八戒怎么活下來的？一個字：熬

 

那后來的話，我們夢想照進現實，逐漸地往后退，逐漸地清晰，我們發現我們不應該去做面向個人、面向家庭的這些生活服務，我們應該退到我們做面向企業的面向小企業的、小微企業的全方位的全生命周期的服務。所以我們說現在我們清晰了，我們實際上就是一個小微企業服務的第三方平臺。

 

我在想我們今天坐在臺下的，很多都應該是我們潛在的服務對象。我們希望大家能夠專注于自己的核心業務，其他的這些周邊的業務，從標志品牌的設計，到知識產權的服務，到營銷推廣，到財稅記帳報稅，這一系列的周邊服務，就通過豬八戒來眾包。這就是十年后，我們終于找到了自己。

 

那么這十年這么爛的一手牌，我們到底怎么熬過來的？很多人包括IDG，它的合伙人在投資了我們的A輪之后，他們必須要給自己一個理由，一個投資的理由，就是為什么最后在這個領域，投的是豬八戒？他們憑什么走到今天的？他們自己的回答是，熬死的，把對手熬死，是苦熬熬出來的。

 

這一個“熬”字，道盡了我們作為創業者的辛酸。但是想說的是這個“熬”太簡單了，太膚淺了，它并不能夠解答清楚到底怎么活過來的。到底怎么活到今天這個效果，能夠有這個機會站在臺上和大家一起來分享的？我想我們最近應該說不斷地在反思，我覺得在十年苦熬的背后，我們直說有這么四大法寶可以和大家一起來分享，也許能夠給我們在座的創業者一些啟發。

 

四大法寶之一：創新，產品的創新，商業模式的創新

 

哪四大法寶呢？我覺得第一大法寶就是十年的苦熬不是傻傻的等待，而是我們一直在堅持著創新。我們今天來到的是虎嗅的創新節，我認為作為一個創業團隊，不外乎兩大創新，第一個創新是產品的創新，第二個創新是商業模式的創新。

 

在產品創新這個領域，我們這十年，先后掀起了七次騰云行動。大家都可能比較疑惑，什么叫騰云行動？它是我們公司內部項目的行動代號，只要這四個字一出，它意味著我們的整個產品運營體系、組織架構推倒重來。

 

在這十年里面有好多VC見到我說不上三句就會問一句：你們這個模式在美國有沒有對標的企業？我一碰到這個問題立即就焉了，我說沒有，確實沒有。作為這樣一個嚴重低頻、嚴重非標、非專業買家做復雜購買的這樣一個企業服務的交易平臺，它的產品，它的運營體系，它的商業模式到底怎么做，沒有可以借鑒的。我們只能不斷地去做產品創新，推倒重來，去尋找到這樣一個我們能夠賴以去把這個復雜的交易規模化地把它做起來的一個產品平臺。

 

你七次推倒重來，七次騰云行動，到底是哪一次成功了，哪一包藥最靈驗？我在這里也想坦白地告訴大家，每一次騰云行動，幾乎都是失敗的。

 

每一次我們都會發現，這個復雜的服務交易平臺，它有一個痛點，我們一定要用一個系統化的產品和運營體系去解決它。但是當我們興師動眾三個月，把這個版本通道重新上線之后，我們發現事情并沒有像我們想象得那么簡單。我們才會發現我們創業就像是一個登山者，我們在山下的時候，以為山顛就在那里，但是當我們好不容易氣喘吁吁地走到我們看到的那個山顛的時候，我們才發現山之顛還在更高處。

 

但是讓我們意想不到的是，雖然一次兩次五次都是不成功的，但是七次之后，當我們回過頭去，我們發現我們和競爭對手已經拉開了很遠的距離。馬云說用望遠鏡也找不到競爭對手，我一直不敢這樣講，但是我們七次之后，我確實在我們狹窄的當前的視野里面，我們看不到競爭對手在哪里。

 

這就是我們這么十年，我們七次騰云行動，我們一直堅持做產品創新，產品創新七次之后，我們發現僅僅在產品創新上是不夠的，我們遇到了天花板，我們的交易規模和增長速度完全低于預期。

 

在這個時候我們只有痛苦地面對自己、承認現實，我們的傭金的商業模式，有他致命的弱點。原來我們想得很簡單：只要交易規模越大，傭金就越高。后來我們發現傭金是有毒的，道理很簡單，買賣雙方為了逃避傭金，雖然通過你這個平臺認識，但是一旦認識之后，他們私下交易，他們私分了，他們一私分，這個平臺整個交易規模，增長速度就遠遠低于預期了。

 

這個時候只能痛苦得承認，我們必須要自宮，把一年幾千萬的傭金免掉。到2014年左右的時候，我們一年已經有七八千萬的傭金收入，這個要免掉，說起來很容易，但是我們身處其中，非常艱難。

 

原因在于什么？傭金收入占了我們整個平臺差不多90%的比例，我們還有團隊要養，還有故事沒有辦法講。老的投資者，我把他框進來了，但是我們的傭金在財務報表上的線斷崖式下跌，反正他已經進來，退也退不出去了。但是最大的問題是我們沒有故事給后面的投資者講，這就是一個創業者他的這種艱難困苦之處。

 

在這個時候我們就在想，一方面這個故事沒辦法擊鼓傳花了，但是另外一方面我們又必須要免除傭金才能夠換來規模式擴張。在這種情況下，我們痛定思痛，我們決定自宮，徹底免掉傭金，然后去尋找新的替代性的收入來源。用陳華總的話來說，我們去找去賺別人不可能想到的、不可能去賺到的錢。

 

我們回到家，我們去對整個八九年的這個交易的資產進行盤點，我們發現這么多年我們做這種最爛的生意，雖然沒有賺到錢，但是我們賺到了一堆用戶和數據，而這些數據是一個海洋，我們能夠在這個海洋里面打井了。

 

按照樣一個思路，我們后面推出了知識產權服務。一推出之后，我們因為有數據和用戶的優勢，到現在為止，我們每天在國家商標總局的商標注冊量相當于中國兩個省的總量，那這口井在今年大概能夠給我們帶來七八億的營收。

 

沿著這個鉆井的思路我們做了設計，我們還可以做硬裝，還可以去做廣告制作安裝，還可以去做很多這種鉆井的事兒。這樣我們的商業模式就從傭金模式轉變成了鉆井模式，最終實現了兩個創新，第一個是產品，第二個是商業模式的創新，這是第一大法寶。

 

剩余的三大法寶：價值和驅動，充裕的現金流，向下負責的心態

 

第二大法寶我認為我們最關鍵的就是價值驅動。這么多年，最開始我十年前出來創業的時候，我從媒體里面出來，那時候叫“失足青年”，不像今天的創業者頭上還有光環。

 

當時我說過一句話：如果這個平臺只有商業價值，那是生意人干的事兒，如果只有社會價值，那是政府該為人民服務的，我們做的豬八戒必須既有商業價值，又有社會價值。

 

我們的商業價值不言而喻，社會價值是什么？我們相當于一個線上的超級孵化器，這些專業技能的賣家在這個平臺上成長，從偶爾投一單，到兼職到全職，到后面的創業。創業者一定要看好自己的現金流，我們可以去忍受長時間的寂寞，但是我們不能沒有現金流。這十年里面，我們雖然沒有實現盈利，但是我們的現金流始終使我們留了一口氣喘息到今天，這是第三大法寶。

 

第四大法寶是什么？我覺得就是作為一個創業者、創始人，作為一個帶隊的人，你要有一個向下負責的心態。你不僅僅是做一個創業，你更重要的是為員工提供一個平臺，對員工的工作結果、對他的成長負責，那么你才可能真正的從一個創業者變成一個領導，有人去追隨，所以說我認為向下負責是我們這么多年一直走到今天的法寶。